Libor Kubín Tänane katkend Jay Ellioti raamatust The Steve Jobs Journey on viimane. Õpime teekonnast Motorola ROKR-ist oma iPhone'i väljatöötamiseni, AT&T-ga tegelemist ja seda, miks on mõnikord vaja minna tagasi algusesse ja suunda muuta.
13. "TUNNUSE" MÄÄRATLUSE SAAVUTAMINE: "Selleks on Apple"
Ärimaailmas pole midagi sensatsioonilisemat kui luua toode, mida miljonid inimesed kohe omada tahavad ja paljud neist, kellel seda pole, on kadedad õnnelikuma – selle omaniku – peale.
Samuti pole midagi sensatsioonilisemat kui olla inimene, kes suudab sellist toodet ette kujutada.
Lisage veel üks element: nende sensatsiooniliste toodete seeria loomine mitte eraldiseisvate ja sõltumatute katsetena, vaid osana olulisest kõrgetasemelisest kontseptsioonist.
Olulise teema leidmine
Steve'i 2001. aasta Macworldi peaettekanne tõi San Franciscos Moscone'i keskusesse tuhandeid inimesi ja kaasas lugematu arv satelliittelevisiooni kuulajaid üle maailma. Minu jaoks oli see täielik üllatus. Ta esitas visiooni, mis sisaldas Apple'i arengu fookust järgmise viie aasta või enama aasta jooksul, ja ma nägin, kuhu see viib – meediakeskusesse, mida saate käes hoida. Paljud inimesed nägid seda strateegiat täiusliku ülevaatena sellest, kuhu maailm tõenäoliselt liigub. See, mida ma kuulsin, oli aga sama nägemuse laiendus, mida ta oli mulle kakskümmend aastat varem pärast Xerox PARCi külastamist tutvustanud.
Tema kõne ajal 2001. aastal oli arvutitööstus järsult kukkumas. Pessimistid karjusid, et tööstus on lähenemas kalju servale. Ajakirjandus jagas kogu tööstust hõlmavat muret, et personaalarvutid vananevad, samas kui sellised seadmed nagu MP3-mängijad, digikaamerad, pihuarvutid ja DVD-mängijad kaovad riiulitelt kiiresti. Kuigi Steve'i ülemused Dellis ja Gateways nõustusid selle mõtteviisiga, ta seda ei teinud.
Ta alustas oma kõnet lühidalt tehnika ajaloost. Ta nimetas 1980ndaid, personaalarvutite kuldajastu, tootlikkuse ajastu, 1990ndaid Interneti ajastuks. Kahekümne esimese sajandi esimene kümnend on "digitaalse elustiili" ajastu, periood, mille rütmi määrab digiseadmete plahvatuslik levik: kaamerad, DVD-mängijad... ja mobiiltelefonid. Ta nimetas neid "digitaalkeskuseks". Ja selle keskmes on loomulikult Macintosh, mis juhib kõiki teisi seadmeid, suhtleb nendega ja lisab neile väärtust. (Näete seda osa Steve'i kõnest YouTube'is, tehes otsingu "Steve Jobs tutvustab digitaalse keskuse strateegiat".)
Steve tõdes, et ainult personaalarvuti on piisavalt tark, et juhtida keerukaid toiminguid. Selle suur monitor pakub kasutajatele laia vaadet ja selle odav andmesalvestus ületab tunduvalt seda, mida kumbki neist seadmetest üksi suudab pakkuda. Seejärel selgitas Steve Apple'i plaane.
Iga tema konkurent oleks võinud neid jäljendada. Keegi ei teinud seda, mis andis Apple'ile edumaa aastateks: Mac kui digitaalne jaotur – raku tuum, võimas arvuti, mis suudab integreerida mitmesuguseid seadmeid telerist telefonini, nii et neist sai meie igapäevaelu lahutamatu osa. elusid.
Steve ei olnud ainus, kes kasutas terminit "digitaalne elustiil". Umbes samal ajal rääkis Bill Gates digitaalsest elustiilist, kuid ilma et tal oleks aimugi, kuhu see läheb või mida sellega peale hakata. Steve oli absoluutselt veendunud, et kui suudame midagi ette kujutada, suudame selle ka teoks teha. Ta sidus selle visiooniga Apple'i järgmised paar aastat.
Omab kahte funktsiooni
Kas on võimalik olla korraga ühe meeskonna kapten ja teises mängija? 2006. aastal oli Walt Disney Co. ostis Pixari. Steve Jobs liitus Disney direktorite nõukoguga ja sai poole 7,6 miljardi dollari suurusest ostuhinnast, suure osa sellest Disney aktsiate näol. Piisavalt, et temast saaks ettevõtte suurim aktsionär.
Steve on taas tõestanud end juhina, kes näitab, mis on võimalik. Paljud arvasid, et temast saab Apple'ile pühendumise tõttu Disney nähtamatu kummitus. Aga see ei olnud nii. Kui ta liikus edasi veel paljastamata tulevaste sensatsiooniliste toodete väljatöötamisega, oli ta uusi Disney-Apple'i projekte arendades elevil nagu laps jõulude ajal kingitusi avades. "Me rääkisime paljudest asjadest," ütles ta pro Business Week varsti pärast tehingu väljakuulutamist. "Järgmise viie aasta jooksul tulevikku vaadates näeme ees väga põnevat maailma."
Suunamuutus: kallis, kuid mõnikord vajalik
Kui Steve mõtiskles digikeskusesse jõudvatele hüppelaudadele, hakkas ta märkama, et inimesed igal pool askeldasid kogu aeg pihuarvutitega. Mõned olid koormatud mobiiltelefoniga ühes taskus või ümbrises, pihuarvutiga teises ja võib-olla iPodiga. Ja peaaegu igaüks neist seadmetest võitis kategoorias "koledad". Pealegi tuli praktiliselt registreeruda kohalikus kolledžis õhtutundidele, et õppida neid kasutama. Vähesed on omandanud rohkem kui kõige elementaarsemad, vajalikud funktsioonid.
Ta ei pruugi teada, kuidas Digital Hub toetab telefoni või meie digitaalset elustiili Maci võimetega, kuid ta teadis, et isiklik kontakt on oluline. Selline toode oli otse tema ees, kõikjal, kuhu ta vaatas, ja see toode karjus uuenduste järele. Turg oli suur ja Steve nägi, et potentsiaal oli ülemaailmne ja piiramatu. Üks asi, mida Steve Jobs armastab, on armastab on võtta tootekategooria ja tulla välja millegi uuega, mis konkurentsi lööb. Ja just seda nägime teda praegu tegemas.
Veelgi parem, see oli innovatsiooniks küps tootekategooria. Kindel on see, et mobiiltelefonid on esimestest mudelitest saadik kaugele jõudnud. Elvis Presleyl oli üks esimesi, mis ta portfelli libisesid. Ta oli nii raske, et üks töötaja ei teinud muud, kui kõndis tema taga, portfell käes. Kui mobiiltelefonid kahanesid mehe poolsaapa suuruseks, peeti seda suureks eeliseks, kuid kõrva ääres hoidmiseks oli vaja siiski kahte kätt. Kui nad lõpuks said nii suureks, et mahuvad taskusse või rahakotti, hakkasid nad hullult müüma.
Tootjad on teinud suurepärast tööd võimsamate mälukiipide, paremate antennide ja muu sellise kasutamisega, kuid kasutajaliidese väljamõtlemisega on nad ebaõnnestunud. Liiga palju nuppe, mõnikord ilma selgitava sildita. Ja nad olid kohmakad, kuid Steve armastas kohmakust, sest see andis talle võimaluse midagi paremaks muuta. Kui kõik vihkavad mingit toodet, tähendab see võimalust igale Steve'ile.
Halbadest otsustest üle saamine
Mobiiltelefoni tegemise otsus võis olla lihtne, kuid projekti realiseerimine polnud lihtne. Palm on oma sensatsioonilise Treo 600-ga, mis ühendab BlackBerry ja mobiiltelefoni, juba astunud esimese sammu, et turul jalad alla saada. Esimesed saajad napsasid need kohe ära.
Steve tahtis turule jõudmise aega lühendada, kuid tabas esimesel katsel tõrku. Tema valik tundus piisavalt mõistlik, kuid see rikkus tema enda põhimõtet, mida ma nimetasin toote tervikliku lähenemise teooriaks. Selle asemel, et säilitada kontroll projekti kõigi aspektide üle, leppis ta mobiiltelefonide valdkonnas kehtestatud reeglitega. Apple jäi iTunesi poodidest muusika allalaadimise tarkvara pakkuma, samal ajal kui Motorola ehitas riistvara ja juurutas operatsioonisüsteemi tarkvara.
Sellest väljamõeldisest sündis mobiiltelefoni ja muusikapleieri kombinatsioon halvasti läbimõeldud nimega ROKR. Steve kontrollis oma vastumeelsust, kui tutvustas seda 2005. aastal kui "iPodi segamist telefonis". Ta teadis juba, et ROKR on jama ja kui seade ilmus, ei pidanud isegi Steve'i kõige tulihingelisemad fännid sellest midagi enamat kui laiba. Ajakiri Juhtmega naljatas keelekas märkusega: "Kuvandus karjub: "Mind tegi komisjon." See number oli kaanel kiri: "SEE ÜTLETE TULEVIKU TELEFON?'
Mis veelgi hullem, ROKR ei olnud ilus – eriti kibe pill mehele, kes hoolis ilusast disainist nii väga.
Kuid Steve'il oli kõrge kaart varrukas. Mõistes, et ROKR hakkab ebaõnnestuma, kutsus ta kuid enne selle käivitamist kokku oma meeskonnajuhtide kolmiku Ruby, Jonathani ja Avia ning ütles neile, et neil on uus ülesanne: ehitage mulle täiesti uus mobiiltelefon – nullist.
Vahepeal asus ta töötama võrrandi teise olulise poole kallal, leides partneriks mobiiltelefoniteenuse pakkuja.
Juhtimiseks kirjuta reeglid ümber
Kuidas panna ettevõtted lubama teil oma tööstuse reegleid ümber kirjutada, kui need reeglid on graniidist paika pandud?
Mobiiltelefonitööstuse algusest peale oli ülekaal olnud operaatoritel. Kuna rahvahulgad ostsid mobiiltelefone ja kallasid igal kuul vedajatesse tohutuid ja üha suurenevaid sularahavoogusid, pandi vedajad olukorda, kus nad pidid mängureeglite üle otsustama. Telefonide ostmine tootjatelt ja nende klientidele allahindlusega müümine oli viis ostja kindlustamiseks, tavaliselt kaheaastase lepinguga. Telefoniteenuste pakkujad, nagu Nextel, Sprint ja Cingular teenisid eetriaega minutitega nii palju raha, et said endale lubada telefonide hinna subsideerimist, mis tähendas, et nad olid juhiistmel ja said tootjatele dikteerida, milliseid funktsioone telefonid peaksid pakkuma. kuidas nad peaksid töötama.
Siis tuli hull Steve Jobs ja hakkas erinevate mobiiltelefonifirmade juhtidega arutama. Mõnikord nõuab Stevega suhtlemine kannatlikkust, kuna ta ütleb teile, mis tema arvates teie ettevõttes või tööstuses valesti on.
Ta käis ettevõtetes ringi, rääkides kõige vanemate inimestega sellest, et nad müüvad kaupu ega tea, kuidas inimesed oma muusika, arvutite ja meelelahutusega suhestuvad. Kuid Apple on erinev. Apple mõistab. Ja siis teatas ta, et Apple siseneb nende turule, kuid uute reeglitega – lk Steve'i reeglite järgi. Enamik juhte ei hoolinud. Nad ei lase kellelgi oma vagunit raputada, isegi mitte Steve Jobsil. Ükshaaval palusid nad tal viisakalt jalutama minna.
2004. aasta jõuluhooajal – kuid enne ROKR-i käivitamist – polnud Steve veel leidnud mobiiltelefoniteenuse pakkujat, kes oleks valmis temaga tema tingimustel lepingu sõlmima. Kaks kuud hiljem, veebruaris, lendas Steve New Yorki ja kohtus Manhattani hotellisviidis telefoniteenuse pakkuja Cingular (hiljem AT&T poolt ostetud) juhtidega. Ta käsitles neid Jobsi võimuvõitluse reeglite järgi. Ta ütles neile, et Apple'i telefon on valgusaastaid kõigist teistest mobiiltelefonidest ees. Kui ta ei saa lepingut, mida ta küsib, astub Apple nendega konkurentsivõitlusse. Lepingu alusel ostab see hulgi eetriaega ja osutab otse klientidele vedajateenuseid – nagu seda juba teevad mitmed väiksemad ettevõtted. (Pange tähele, et ta ei lähe kunagi esitlusele või koosolekule PowerPointi esitlusega või paksude selgitavate voldikute või märkmete virnaga. Tal on kõik faktid peas ja nagu Macworldis, on ta üha veenvam, sest hoiab kõiki täielikult. keskendunud sellele, mida ta ütleb.)
Mis puutub Cingularisse, siis ta sõlmis nendega lepingu, mis volitas Steve’i telefonitootjana lepingutingimusi dikteerima. Paistis, et Cilgular "kaotab oma poe", välja arvatud juhul, kui Apple müüs tohutul hulgal telefone ja ei toonud palju uusi kliente, kes tooksid Cingularile kuus tonni eetriaega minuteid. See oli tõesti suur hasart. Steve enesekindlus ja veenvus tõi aga taas edu.
Idee moodustada eraldi meeskond ja hoida see eraldatuna ülejäänud ettevõtte segajatest ja sekkumisest töötas Macintoshi jaoks nii hästi, et Steve kasutas seda lähenemisviisi kõigi oma hilisemate suuremate toodete puhul. IPhone'i arendades oli Steve väga mures teabe turvalisuse pärast, jälgides, et konkurendid ei õpiks ette ühtegi disaini ega tehnoloogia aspekti. Seetõttu viis ta isolatsiooni idee äärmuseni. Kõik iPhone'i kallal töötavad meeskonnad eraldati teistest.
See kõlab ebamõistlikult, see kõlab ebapraktiliselt, kuid nii ta tegi. Antennide kallal töötavad inimesed ei teadnud, millised nupud telefonil on. Ekraani ja kaitsekatte jaoks kasutatavate materjalide kallal töötanud inimesed ei pääsenud ligi ühelegi tarkvara detailile, kasutajaliidesele, monitori ikoonidele ja muule sellisele. Ja kuidas on lood kogu juhatusega? Teadsite ainult seda, mida teil oli vaja teada, et tagada teile usaldatud osa.
2005. aasta jõulude ajal seisis iPhone'i meeskond silmitsi oma karjääri suurima väljakutsega. Toode ei olnud veel valmis, kuid Steve oli juba seadnud toote turuletoomise sihtkuupäeva. See oli nelja kuu pärast. Kõik olid väga väsinud, inimesed olid peaaegu väljakannatamatu surve all, kostus vihapurskeid ja koridorides kõlasid valjud pursked. Töötajad varisesid stressi all kokku, läheksid koju ja jääksid magama, naaksid mõne päeva pärast ja jätkaksid sealt, kus pooleli jäid.
Toote turuletoomiseni jäänud aeg hakkas otsa saama, nii et Steve nõudis täielikku demonäidist.
Ei läinud hästi. Prototüüp lihtsalt ei töötanud. Kõned langesid, akud laadisid valesti, rakendused käitusid nii hullusti, et tundusid olevat alles pooleli. Steve'i reaktsioon oli leebe ja rahulik. See üllatas meeskonda, nad olid harjunud, et ta laseb auru välja. Nad teadsid, et valmistasid talle pettumuse, ei vastanud tema ootustele. Nad tundsid, et väärivad plahvatust, mida ei juhtunud, ja pidasid seda peaaegu millekski veelgi hullemaks. Nad teadsid, mida nad peavad tegema.
Vaid paar nädalat hiljem, kui Macworld on kohe nurga taga, iPhone'i kavandatud turuletulekuni on jäänud vaid nädalad ning blogis ja veebis keerlesid kuuldused salajasest uuest tootest, lendas Steve Las Vegasesse, et demonstreerida AT&T-le prototüüpi. Wireless, Apple'i uus iPhone'i partner, pärast seda, kui Cingular ostis telefonihiiglase.
Imekombel suutis ta AT&T meeskonnale näidata moodsat ja kaunilt toimivat iPhone'i, millel on helendav klaasekraan ja palju hämmastavaid rakendusi. See oli mõnes mõttes rohkem kui telefon, see oli täpselt see, mida ta lubas: samaväärne arvutiga inimese peopesal. Nagu AT&T vanem Ralph de la Vega tol ajal ütles, ütles Steve hiljem: "See on parim seade, mida ma kunagi näinud olen."
Tehing, mille Steve sõlmis AT&T-ga, ärritas mõnevõrra ettevõtte enda juhte. Ta pani neil kulutama mitu miljonit visuaalse kõneposti funktsiooni arendamiseks. Ta nõudis, et nad vaataksid täielikult läbi tüütu ja keerulise protsessi, mille klient pidi teenuse ja uue telefoni saamiseks läbima, ning asendaks selle palju kiirema protsessiga. Tulude voog oli veelgi ebakindlam. AT&T sai üle kahesaja dollari iga kord, kui uus klient sõlmis kaheaastase iPhone'i lepingu, millele lisandus kümme dollarit igakuine Apple'i kassasse iga iPhone'i kliendi jaoks.
Mobiiltelefonitööstuses on tavapärane, et igal mobiiltelefonil on lisaks tootja nimele ka teenusepakkuja nimi. Steve ei tunnistanud seda siin, nagu ka aastaid tagasi Canoni ja LaserWriteri puhul. AT&T logo on iPhone'i kujundusest eemaldatud. Ettevõttel, sajakilosel traadita äris tegutseval gorillal, oli sellega raske leppida, kuid nagu Canon, oli nõus.
See ei olnudki nii tasakaalutu, kui tundus, kui meenutada, et Steve oli nõus AT&T-le iPhone'i turul lukustama, ainuõiguse müüa Apple'i telefone viieks aastaks, kuni 2010. aastani.
Tõenäoliselt veereksid pead endiselt, kui iPhone osutuks flopiks. AT&T kulud oleksid tohutud, piisavalt suured, et nõuda investoritele loomingulist selgitust.
IPhone'iga avas Steve ukse välistele tarnijatele rohkem, kui see Apple'is kunagi avatud oli. See oli viis uue tehnoloogia kiiremaks Apple'i toodetesse toomiseks. Ettevõte võttis endale kohustuse teha iPhone'i, tunnistas, et nõustus Apple'i kuludest madalama hinnaga, kuna eeldas, et selle tarnemaht kasvab, mis alandab ühikukulusid ja teenib korralikku kasumit. Ettevõte oli taas valmis panustama Steve Jobsi projekti edule. Olen kindel, et iPhone'i müügimaht on palju suurem, kui nad ootasid või lootsid.
2007. aasta jaanuari alguses, umbes kuus aastat pärast iPodi turuletulekut, kuulis San Francisco Moscone Centeri publik James Taylori energilist esitust "I Feel Good". Seejärel astus Steve lavale rõõmuhõiskete ja aplausi saatel. Ta ütles: "Täna teeme ajalugu."
See oli tema sissejuhatus iPhone'i maailmale tutvustamisse.
Töötades Steve'i tavapärase intensiivse keskendumisega isegi kõige väiksematele detailidele, lõid Ruby ja Avie ning nende meeskonnad selle, mis on vaieldamatult kõige ikoonilisem ja ihaldatum toode ajaloos. Esimese kolme turukuu jooksul müüdi iPhone'i ligi 1,5 miljonit ühikut. Pole tähtis, et paljud on kurtnud kõnede katkemise ja signaali puudumise üle. See oli jällegi AT&T ebaühtlase võrgu leviala süü.
Aasta keskpaigaks oli Apple müünud uskumatult 50 miljonit iPhone'i.
Samal hetkel, kui Steve Macworldi lavalt maha astus, teadis ta, mis on tema järgmine suur teade. Ta kujutas õhinal ette visiooni Apple'i järgmisest suurest asjast, millestki täiesti ootamatust. Sellest saab tahvelarvuti. Kui Steve'ile esimest korda tekkis mõte tahvelarvuti tootmisest, hüppas ta selle peale ja teadis, et ta loob selle.
Siin on üllatus: iPad loodi enne iPhone'i ja seda oli arendatud mitu aastat, kuid tehnoloogia polnud veel valmis. Patareid polnud saadaval, et nii suurt seadet mitu tundi pidevalt toita. Jõudlus oli Interneti sirvimiseks või filmide esitamiseks ebapiisav.
Üks lähedane kaaslane ja ustav austaja ütleb: „Apple'i ja Steve'i puhul on üks hea asi – kannatlikkus. Ta ei lase toodet enne, kui tehnoloogia on valmis. Kannatlikkus on üks tema tõeliselt imetlusväärseid omadusi.
Aga kui aeg kätte jõudis, oli kõigile asjaosalistele selge, et seade ei erine ühegi teise tahvelarvutiga. Sellel on kõik iPhone'i funktsioonid, kuid veidi rohkem. Apple, nagu tavaliselt, on loonud uue kategooria: pihuarvuti meediakeskus koos rakenduste poega.
[nupu värv="nt. must, punane, sinine, oranž, roheline, hele" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Raamatu saate tellida soodushinnaga 269 CZK .[/button]
[nupu värv="nt. must, punane, sinine, oranž, roheline, hele" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target="“]Elektroonilise versiooni saate osta iBoostore'ist hinnaga 7,99 €.[/button]
Steve, me igatseme sind!!!